仙台・宮城の不敗戦略コンサルタント / 中小企業診断士 翠星企画株式会社 代表取締役 細野哲平ブログ

東北地方の中小企業経営者が会社を経営していくうえで
役立つであろう内容を中心にお届けしていきます。

本当の競合は誰?

2019年12月13日
自社の競合というと、普通は自社と同じ商品やサービスを取り扱っているところを想定します。
 
しかし、それだけで終わってしまうと、思わぬ競合からやられてしまうこともあるので要注意です。
 
それでは本当の競合とは誰なのか?
 
基本的な考え方としては、「顧客が考える別な選択肢」として挙がるところです。
 
例えば、高級な食器を扱うメーカーがあるとします。
この食器メーカーの競合は、普通に考えれば、同様に食器を扱う他の食器メーカーということになりますね。
 
そうすると、食器としてのデザインや機能に目が行き、そこを競合と比べてどう差別化するかということになるでしょう。
 
しかし、このメーカーの主な顧客がお中元やお歳暮で贈り物をしたいと考える人たちだとしたらどうでしょう。
 
先ほど書いた、「顧客が考える別な選択肢」で考えてみると、本当の競合は、お中元などを贈る人々が他に検討するであろう品々ということになります。
 
例としては、高級ハムやビールのギフトセットなどですね。
 
となると、他の食器と比べた場合の優位性をPRするのではなく、贈り物としての魅力をPRするのが正しいということになります。
 
 
競合をどの土俵で捉えるかは非常に重要です。
同業他社だけでなく、他の業界が競合になることも往々にしてあります。
 
ここでのポイントは、
「自社の競合を決めるのは、自社ではなくお客様である」
ということです。
 
なので、そもそもお客さんが誰なのかがはっきりしなければ、競合の設定はできないということになります。
 
 
競合相手を間違うと、方向性を誤ってしまい、取り返しのつかない失敗に繋がることもあります。
 
十分にお気を付けください。
 
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自覚症状が出たらもう手遅れ?

2019年11月23日
今日は身体のことのようなタイトルですが、会社のことです。
 
突発的な事故や災害でもない限り、会社も急には潰れたりしません。
 
ほとんどのケースでは、徐々に悪くなっていきます。
 
しかし初期のうちは病気と同じで自覚症状はないことがほとんどです。
 
原因は外部要因、内部要因様々ありますが、なにかしらの原因がきっかけとなり、徐々に会社を蝕んでいきます。
 
最初に悪化の兆しに気づくのは、現場の従業員であることが多いです。
彼らは現場の最前線にいるので、変化に気づきやすいのです。
 
何か違和感があると、それを上司に報告することもあるはずです。
しかし往々にしてあるのが、その情報をトップが否認してしまうことです。
 
特にこれまで業績が好調だったりして自信があると、悪い情報があってもそれを無視してしまいがちです。
 
時には
「もしかするとこれってまずいのでは?」
と頭によぎることはあっても、
「いや、そんなわけはない。きっと気のせいだ」
といった感じで否認します。
 
要は自分にとって都合が悪いことは認めたくないのです。
 
 
そして更に悪いことに、業績悪化が進み、明らかに問題が出てきたとしても、なかなかその事実を認めようとしません。
 
あえて見て見ぬふりをしたりもします。
 
目の前の現実を認めたくない。
単にそれと向き合いたくないのです。
 
そうこうしているうちに、「もはや手遅れ」の状態になってしまいます。
 
 
このように書くと、
「何を馬鹿なことを。自分はそんな愚かではない」
と思う方もいらっしゃると思いますが、これは名だたる名経営者であっても陥る罠です。
 
この否認というのは人間の本能の一部なので、完全に避けることは不可能ですし、知力が高ければ避けられるというものでもありません。
 
 
否認の罠にはまるのを避けるためには、どんなに見たくない現実であってもそれに向き合う覚悟を持つことではないでしょうか。
 
長期的視野を持つ、
真実を見る、
人の話をよく聞く、
常識にとらわれない
 
こういったことを意識することで、否認の罠にはまることを回避できる可能性が高まるでしょう。
 
 
今回の内容にちなんで一冊の本をご紹介します。
 
なぜリーダーは「失敗」を認められないのか(リチャード・S・テドロー著)
 
いかに人が自分に都合の悪いことを認めないか。
 
否認が原因で破滅の危機に陥った有名企業の事例を分析し、否認を避け、現実に向き合うための「8つの教訓」が書かれています。
 
 
以上、参考になれば幸いです。
 
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全く新しい商品・サービスの価格設定方法

2019年10月28日
前回は価格設定の原理原則ということで、価格設定の基本的な考え方である以下をご紹介しました。
 
1. 原価基準方式
原価+必要利益という考えで価格を出す方法。
 
2. 競合基準方式
競合との比較で価格を出す方法。
 
3. 価値基準方式
商品・サービスの価値を踏まえて価格を出す方法。
 
 
今回は3の「価値基準方式」の発展形として、類似品のない、全く新しい商品・サービスの価格設定方法についてご紹介したいと思います。
 
 
例えば、AIを活用して事務作業が大きく削減できるサービスを新たに開発したとしましょう。
 
では、このサービスはいったいいくらで売ったらよいのでしょうか。
 
 
全く新たなサービスということであれば、まだ競合はいないので「競合基準方式」は使えません。
 
また、「原価基準方式」で考えようとすると、全体としてかかった原価と確保するべき利益は計算できたとしても、それを1顧客あたりいくらで販売するかは顧客数が見えない状況では決められません。
 
 
たとえば、開発費(原価)に10億円かかって、利益を5億円出したいとします。
 
これで見込み客が1万社あるのであれば、単純に割ると1顧客あたり15万円となります。
 
もし見込み客が1,000社の場合は150万円です。
 
しかし、単純に見込み客によって価格を変えるというのは、お客さんから見て納得感が乏しい気がしませんか。
 
 
そこで「価値基準方式」の応用形で考えてみます。
 
基本的な考え方としては、顧客がこのサービスの利用によって得られる1年間の価値の半分の金額を価格にします。
 
 
たとえばサービス利用によって、事務作業コストが年間1,000万円削減できるとします。
 
つまり、年間1,000万円の価値がサービス利用によって生まれます。
 
それであれば、例えば500万円の費用負担というのは、費用対効果的には悪くはないですよね。
 
500万円支払ってサービス導入したとしても、初年度は500万円、2年目以降は毎年1,000万円浮くのですから。
 
 
ただ、これを一括で500万円だと高い印象を持たれてしまうということであれば、例えば5年のリースにすれば月々10万円以下で利用可能になりますね。
 
 
もしサービスの利用者数によって価値が変わるのであれば、利用者数が増えるごとに利用料を増額すればよいのです。
(実際、クラウド系のサービスはそういう料金形態のところが多いですね)
 
 
最後に確認しておくべきこととしては、上記で出した価格で販売した場合、どのくらい売れば原価+必要利益が確保できるのかを把握しておくということです。
 
 
その数字に違和感があるような場合。
 
例えば潜在顧客数は1,000社程度なのに、10万社に売らないとペイできないというのであれば、それは見直しが必要になるでしょう。
 
 
以上、参考になれば幸いです。
 
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