日本では、営業、技術系の社長は多く、管理畑出身の社長は少ないといわれています。

営業、技術などの現業部門出身の社長は、管理部門を大事にしないことが多い傾向にあります。

ただ、過去の優良企業には、管理部門を統括する経営参謀がいたことが多いのです。

どんな組織にもリーダー役とマネージャー役が必要なようにこのコンビもなくてはならない存在です。

「管理は金を生まないけど金がかかる」

と考えているようではいけません。

経営のかじ取りや会社の生産性を測る役目が管理部門です。

迅速で正確な月次決算も経営にとって重要な仕事の１つといえるでしょう。

経営の実績数字を見ながらどういう戦術をとっていくべきかを考えるのが管理部門の役割です。

ある意味、経営の本質を見抜く部署ともいえます。

管理部門には販売、生産、購買といった現場をよく知っていて、かつ会計思考ができる優秀な人材を配置する必要があります。

経営者も人間です。

色々落ち込むこともあります。

そんなときこそ色々意見が言える経営参謀が必要です。

ＣＦＯと称されることも多いですが、単なる金庫番ではなく、会社の参謀です。

本来、管理部門とは　司令塔が務まるような人が望ましいのです。

現場をよく知っていて、かつそれが数字と連動させられて、適切な施策が打てる人です。

ところで、全従業員に占める管理部門の割合はどの程度が適切なのでしょうか。

考えたことのある方もいらっしゃるでしょう。

しかしこれは一概にはいえません。

大切なのは単なる管理部門の人数比率ではなく、その人たちにどんな仕事をやってもらうかです。

経営者や営業、技術部門をサポートするのに必要不可欠な仕事をどう組み立てて実行するかがポイントです。

創業期や成長期は全従業員に占める管理部門の割合はあまり高くなりません。

しかし事業基盤が確立して成熟してくると、その比率はどんどん高まってきます。

そこで注意すべきなのは、管理部門が現場から遠ざかってどんどん偉くなっていくこと。

すると現場をサポートせずに指示するだけの頭でっかちになりがちです。

実際にはこうなるケースが多く、気が付くと肥大化しています。

これがいわゆる大企業病です。

こういうときは現場部門と管理部門を大きく入れ替えるといった改革も必要になります。

経営改善のときにはリストラを行うのが一般的です。

経営者としては当然辛い判断です。

リストラする場合、売上に寄与していない部門ということでまず管理部門が対象になることが多いです。

しかし本当は、よほど管理部門が肥大化していない限り、先にリストラが必要なのは現業部門です。

通常、リストラ計画を立てて実行する中心にいるのが管理部門です。

計画通りのリストラが済んだ後に対象になることはあるかもしれませんが、管理部門は安易に最初からリストラ対象にすべきではありません。

管理部門は経営にとって重要な部門です。

再生計画の中核にいる部門ともいえるでしょう。

リストラは人員整理ではなく組織の再構築だと考えます。

そのためには管理部門が必要なはずです。

大前提、そういう管理部門にしなければなりません。

上から指示するだけの人は真っ先に辞めさせなければなりません。

管理部門の絶対条件は経営者視点を持っているということです。

頭でっかちの人はいらないということですね。

以上、参考になれば幸いです。

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